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    江西15选五开奖号:PMC技术-生产计划与物料控制

    江西十一选五基本走势 www.e6y2.net PMC技术-生产计划与物料控制课程
    [课程简介]:生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。 ...

    【时间地点】 2018年8月28-30日  苏州凤凰国际大厦
    【培训讲师】 Tony 张
    【参加对象】 1、生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员;2、生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部;3、生产部门/经理/主管/管理人员;4、货倉(物流)/研发部门/PIE(工艺部)/IT部。
    【参加费用】 ¥3680元/人 (含资料费、餐点费、证书、税金)每家企业报名2人以上(含2人)9 折优惠;4人以上(含4人)8 折优惠
    【会务组织】 森涛培训网(江西十一选五基本走势 www.e6y2.net).广州三策企业管理咨询有限公司
    【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
    【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
    【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
    【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
    培训关键词:PMC培训,生产计划与物料控制培训

    PMC技术-生产计划与物料控制(Tony 张)课程介绍:

    【课程背景】
        生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。
        因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。

    【PMC管理任务与目标】
        生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:
    1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。
    2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
    3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。
    4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。
    5、配合生产计划做到良好的物料控制。
    6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。

    【预期收益】
    建立制定完善的生产与物控运作体系→提升准时交货和降低库存成本30%;
    预测及制定合理的短、中、长期销售计划→达成公司策略管理目标;
    对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析,并建立完善产品数据机制→协助公司建立产品工程数据;
    生产前期做好完整的生产排程和周生产计划→提高备料准确率,锁定生产计划不变;
    配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料→完善降低物料损耗机制和停工待料工时;
    对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调→缩短生产周期,提高企业竞争力。

    【课程大纲】

    课程???

    主要内容

    案 例

    第一章
    销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

    1、生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥

    • 生产计划制度和流程决定公司盈利成败

    2、销售计划/生产计划/物料计划架构/职能分工

    • 生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理

    3、怎样建立/完善计划体系---一级主生产计划/二级生产计划

    • 年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
    • 滚动月度计划产供销平衡会议制度
    • 华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
    • 华为滚动月度计划产供销平衡会议制度实例分析
    • 做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能
    • 一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
    • 二级主生产计划制订和执行流程--

    4、主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能

    • 销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
    • 准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

    5、销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程-- order managemen/APS系统

    • 销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
    • 销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程

    案例:三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
    案例:美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
    案例:施耐德销售计划/生产计划/物料计划组织架构
    案例:一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
    案例:有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
    案例:敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
    案例:一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司
    案例:深圳华为精美计划管理手册实例分析

     

    6、制造业生产计划控制三种模式

    • 预期滚动计划系统
    • 推进式(push)生产控制系统
    • 拉动式(pull)生产控制系统

    7、不同产品销售策略决定不同五大计划(销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划)

     

    第二章
    销售计划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)

    1、销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断

    • 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
    • 提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
    • 滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析

    2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-Production plan change management

    • 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析-- Production plan change management
    • 飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
    • 飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

    案例:上海米其林各片区销售预测计划制订和执行流程制度
    案例: 艾默生各片区销售办事处销售预测计划制订和执行流程制度
    案例:泰科电子销售预测计划编制六大步骤实例分析
    案例:青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析-- order management
    案例:苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析--- MIS系统

    第三章
    一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management

    1、缩短产品周期流程-- lead time reduction
    2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

    • 中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
    • 中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据

    3、周生产计划要点、内容及编制演练

    • 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

    案例:西门子产品周期缩短流程价值流案例分享、某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
    案例:飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理

    第三章
    一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management

    4、 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷

    • 广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
    • 产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司

    5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后
    --信息化在生产管理中运用

    • 如何统计分析生产数据----MIS系统
    • 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
    • 现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理

    6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management )
    7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

     

    案例:中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理

    第四章
    物流计划跟进与存量管制

    1、物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
    2、产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
    3、定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
    4、物料采购周期长再请购计划(PR)流程--- Reorder point management
    5、扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析

    • Control四种采购工作流程
    • 订单管理流程主界面实例分析

    6、供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
    7、采购物料交期跟催监控三张表格/工具

    • 进主界面实例分析

    8、物料短缺八大原因和七种预防对策
    9、物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程

    • 物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
    • 美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程

    10、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management

    • 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴――伟创力
    • 仓储及时配送的运作规划五措施

       (1)建立配送时机/地点(2)完善配送中心数据
    (3)配送方案的制定 (4)配送工具的合理配置
    (5)配送作业的技巧
    11、 存量管制-- inventory management

    • 在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
    • TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
    • 安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
    • 安全存量三种设定方法

    12、 ABC控制法-- warehouse management

    • 库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
    • ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段实例分析
    • 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
    • 库存量降低五大方法
    • 九大库存指标管理/考核
    • 库存周转率定量计算
    • 提高库存周转率的途径
    • 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
    • 透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存

    案例:上海西门ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
    案例:北京某公Normal Order/CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer
    案例:三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购
    案例:伟创力(美资)在采购物料欠料分析跟进表实例分析
    案例:格力空调采购物料预防欠料表案例/
    案例:联想集团采购备料齐套表实例分析

    案例:某世界五百强企业(美资)采购物料跟踪表案例研讨―捷普科技
    案例:中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟
    案例:一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
    案例:伟易达仓储及时配送总体方案控制流程实例分析
    案例:施耐德电气ABC控制法实例分析
    案例:联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
    案例:青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
    案例:某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

    尾声

    1、 学习/兴奋两天,回到公司后-----结合公司实际情况-
    2、 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
    3、实践/活用所学五步骤

    尾声

    【讲师介绍】
    Tony 张精益生产管理专家

    资历背景:
     ◇ 毕业于国内知名大学
     ◇ 后赴德国留学,并进入德国Mannasman公司实践,并接受其严格的专业培训。
     ◇ 获得德国ULM大学的硕士学位

    在工业生产公司中有20年以上的实际操作经验,负责战略性规划、生产、采购供应链等各方面的工作。留学于德国,熟悉德国工业生产领域。曾负责20余家中外企业管理咨询项目,为多家知名企业进行管理方面的专题研讨会,公开课程及公司内部培训。

    作为厂长,张先生协调生产部门、物料部门及质量控制,计划等部门之间的各种问题,全面负责公司的每日生产运作,提高生产效率。在生产领域积累了丰富的经验,就质量控制和生产率的提高而言,张先生仅用1年的时间,将整个产品流程的累积一次通过率从50%提高到了80%,生产效率提高了近50%。在改善的过程中,大量运用6Sigma的工具对流程进行改善。

    作为德资企业的总经理,张先生完成一家公司从零到成长发展的全部过程,对人力资源,供应商管理,产品开发和国产化,质量控制,问题的解决,生产流程的设计,成本控制和绩效管理等方面都积累了相当的经验;

    曾为近500多家国内外知名企业进行生产及相关技能的培训,其中有宝钢集团、上汽集团、阿尔卡特、博世、唐纳森、梅特勒-托利多、日立半导体、武汉蒂森克虏伯、赫比电子、飞利浦注塑、恩欧凯、先灵葆雅、紫江集团、卜内门、芬欧汇川纸业等知名企业,并受到公司的好评。


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