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    双色球开奖结果查询:向华为学习:研发过程管理与技术评审沙盘实战——在产品开发过程中构建产品质量

    江西十一选五基本走势 www.e6y2.net 向华为学习:研发过程管理与技术评审沙盘实战——在产品开发过程中构建产品质量课程
    [课程简介]:质量是企业取胜的关键,那么如何在产品开发过程中构建产品质量,一次性把事情做对? 本课程没有华而不实的夸夸其谈,而是结合老师在优秀企业华为公司的最佳实践,讲解如何在产品开发过程中保证产品质量,如何做好技术评审。 ...

    【时间地点】
    【培训讲师】 张翱翔
    【参加对象】 项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、PQA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。
    【参加费用】 ¥5200元/人 (含两天中餐、指定教材、证书、茶点)
    【会务组织】 森涛培训网(江西十一选五基本走势 www.e6y2.net).广州三策企业管理咨询有限公司
    【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
    【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
    【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
    【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
    培训关键词:研发管理培训,向华为学习培训

    向华为学习:研发过程管理与技术评审沙盘实战——在产品开发过程中构建产品质量(张翱翔)课程介绍:

    培训收益 
    质量是企业取胜的关键,那么如何在产品开发过程中构建产品质量,一次性把事情做对?
    本课程没有华而不实的夸夸其谈,而是结合老师在优秀企业华为公司的最佳实践,讲解如何在产品开发过程中保证产品质量,如何做好技术评审??纬讨饕芤嫒缦拢?BR>1.华为公司电信设备的稳定性是8个9,终端产品手机的维修率业界最低,他们是如何做到的?给我们什么启发?
    2.客户一投诉板子就打到研发上,对还是不对;
    3.“重视”实体交付质量,忽视文档质量?
    4.依赖后端质量检验,忽视前端质量引导?
    5. 质量通常只是一句口号,不知该如何落实
    6.技术评审流于形式,提出来的都是鸡毛蒜皮的问题,真正的问题提不出来;
    7.技术评审的效度不高,问题总是在最后发现,然后不断的返工,形成恶性循环;
    8.跨部门成员认为到项目中是帮忙的,不能有效的推动解决问题;
    9.评审材料会前不看,会中提不出有效的问题;
    10.Checklist有效性不够,业界最佳实践是怎样的?
    那么业界优秀公司的最佳实践是什么?华为公司是如何从一个质量问题频发的普通小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率最低的?华为公司的“测试驱动研发“是怎么回事?是如何通过倒逼的方式让研发人员在设计中构建质量?他们是如何做技术评审的?给公司什么样的启发?

    培训特色
    1.案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。
    2.实用性:课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。

    课程大纲

    一、研发质量与研发流程概述
       以顾问老师的实际经验分享:华为公司是如何从一个质量问题频发的小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率最低的? 给我们什么启发?
    1、H公司是如何在产品开发过程中构建产品质量的
    1)H公司产品开发流程最佳实践含PocketCard,阶段流程,子流程,模板(示例)
    2)产品开发流程和项目管理的有机结合
    3)H公司保证产品质量的6种武器:过程规范、经验固化、知识共享、评审要素、DFX推动……
    4)质量管理基本活动(质量策划、质量保证、质量控制、质量改进)
    5)H公司产品开发的核心思想:过程决定质量、跨部门协同、一次性将事情做正确

    2、产品开发和质量的组织保证
    1)为何跨部门沟通困难
    2)产品开发项目组构成及其职责
    3)项目经理职责及任职要求
    4)如何让来自不同部门的成员同心同力(案例分享)
    5)如何让职能部门真正的支持项目组工作(案例分享)

    3、研发质量管理中常见的误区
    1)责任主体错位(仅仅作为研发和质量的责任)
    2)缺少全流程质量概念
    3)技术评审流于形式
    4)质量与进度的平衡
    5)……

    二、如何高效正确的组织技术评审——一次性把事情做对
      在咨询中发现企业技术评审的有效性很低,评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……评审往往流于形式,那么该如何进行技术评审?
    1、企业在评审操作中常见的问题
    1)PQA角色不清晰
    2)评审流于形式
    3)问题修改后跟踪不力
    4)准备不充分
    5)评审会议过长
    6)变成“过”与“不过”的门槛概念

    2、四级评审体系(技术评审TR、项目评审、同行评审PR,自检)
    1)技术评审关注点
    2)同行评审关注点

    3、业务评审(DCP)

    4、技术评审(TR)  
    1)TR的目的、原则   
    2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)  
    3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、PQA、技术专家、……)
    4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、??榧?、职能领域、……)
    5)TR的三个结论
    6)评审专家管理方法:如何避免技术专家出工不出力
    7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、PQA、还是技术专家?
    8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)

    5、同行评审(PR)
    1)同行评审频率
    2)正规检视
    3)质量文化与同行评审

    6、案例研讨:某公司具体4级技术评审体系介绍
    7、技术评审的职责:1) PQA  2)项目经理  3)SE  4)跨部门成员
    8、PQA的四种角色是什么?

    三、过程保证质量之一——产品概念阶段:通过包需求和产品概念的生成和有效的评审保证质量
    需求不明确就开始做开发?后面边做边改?有效需求不足?不知如何生成产品概念?包需求和产品概念评审流于形式?
    此外,升级型项目在此阶段的质量管控重点是什么?和全新项目有和区别?
    1、质量的第一步:产品任务书
    1)初步需求的载体
    2)谁来制定项目目标
    3)如何制定项目任务书
    4)H公司项目任务书模板及示例

    2、质量关键活动--如何进行有效的产品包需求分析
    1)客户需求、市场需求、包需求和设计需求在产品开发中如何转换
    2)技术评审节点设计的内在逻辑—需求的演化
    3)谁来整合形成产品包需求;谁来组织需求分析会;谁参与?需要什么资格?
    4)产品包需求模板及示例
    5)案例分享

    3、质量关键业务活动-质量计划
    1)谁来制定?
    2)如何制定?

    4、包需求和概念评审
    1)案例分享:苹果公司是如何开技术评审会的,给我们什么启发
    2)我司如何改善
    3)需求和概念评审的checklist 分享

    5、反思:贵司产品开发概念阶段需要进行哪些改善

    四、过程保证质量之二——计划阶段:通过科学总体设计和概要设计及有效的技术评审保证质量
    升级型项目在这个阶段的质量管控要点是什么?是否需要像全新产品一样?不写文档就开始进行设计?总体设计和产品概要设计流于形式?
    1、产品开发的系统工程:如何有效的进行总体设计评审
    1)从产品需求到设计规格,谁来完成?常见5大问题
    2)如何进行总体设计评审?如何避免评审走形式
    3)设计规格书模板及示例
    4)谁来参加?

    2、如何进行概要设计评审
    1)谁来组织概要设计
    2)谁参与?资格要求
    3)如何保证概要设计评审的有效性?

    3、升级型项目在此阶段的质量管控要点
    4、研讨:计划阶段贵司的改进点及如何改进

    五、过程保证质量之三——开发阶段:通过科学的详细设计和功能样机设计以及评审来保证质量
     产品到了开发阶段,需求变更频繁,研发疲于奔命,其它部门“帮忙”心态,工作难于推动,评审流于形式,很多问题直到样机才被发现?那么科学的做法是什么?
    如何做好风险管理?
    1、如何进行详细设计评审
    1)如何组织详细设计评审
    2)如何避免详细设计评审流于形式?
    3)谁来组织?谁来参加?
    4)详细评审的checklist如何形成?

    2、如何组织功能样机评审
    1)如何避免功能样机评审流于形式?
    2)谁来组织?谁来参加?
    3)功能样机评审的checklist如何形成?

    3、如何做好 单元测试、联调测试及系统集成测试
    1)渐增测试模型
    2)如何做好单元测试(策略、计划、用例、方法等)
    3)如何做好联调测试(策略、计划、用例、方法等)
    4)如何做好系统测试(策略、计划、用例、方法等)
    5)案例分享

    4、需求变更管理
    1)如何减少需求变更
    2)变更管理流程--分级处理(示例)
    3)变更管理组织(示例)
    4)案例分享

    5、风险管理
    1)风险管理四部曲
    2)风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
    3)举例:某企业各类风险检查单
    4)风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
    5)什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
    6)风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
    7)演示:风险跟踪单
    8)风险管理的实践与经验
    9)案例分析:某项目风险分析与评估、老师点评
    6、升级型项目在这个阶段的质量管理要点
    7、开发阶段贵司的改进点及如何改进

    六、过程保证质量之四——验证阶段和发布阶段:通过科学的试产和评审保证质量
      产品进入试产阶段,有很多公司分小试和中试。那么小试和中试的目的是什么?是否所有的产品都要经过小试和中试?其评审的要点在于什么?小试和中试的目的有什么不同?如果这个时候发现重大问题怎么办?如何避免转产后问题不断?
    1、是否所有的产品分小试和中试?

    2、如何组织小试技术评审
    1)如何避免小试评审流于形式?
    2)谁来组织?谁来参加?
    3)如何避免变成研发和生产的“过于不过”门槛?
    4)小试评审的checklist如何形成?(示例)

    3、如何进行中试技术评审
    1)如何避免中试评审流于形式?
    2)谁来组织?谁来参加?
    3)中试评审的checklist如何形成?(示例)

    4、β测试和认证测试应该放在小试阶段还是中试阶段?
    5、如何做好项目总结,固化经验教训、避免犯同样错误(案例分享)
    6、验证和发布阶段的贵司改进点和如何完善?

    讲师介绍 — 张翱翔先生
    产品质量管理专家
    研发管理专家
    产品创新专家
    上海交通大学MBA
    拥有工学士、管理学双学位
    PMP项目管理专家
    美国PMI、PDMA会员
    中国项目管理联盟特聘点评专家

    工作经历及专业背景
        张翱翔老师拥有十四年产品开发及研发管理经验,曾服务于华为公司。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发质量总监,产品总监。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5,在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革;2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证(被称为最严厉的质量认证),并进入BT公司质量短名单,从而撬开西方发达国家的市场。
        基于上百个成功和失败的项目经验,张翱翔老师在IPD体系、企业的战略规划、研发组织重整、研发项目管理、研发流程再造,产品创新、产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理体系的设计与推行实施等方面积累了非常丰富的经验。
        近年来,张翱翔老师专注于研发管理领域落地式培训及咨询服务,主持了多家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、研发项目管理、产品创新、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施??韫渭捌笠的谘凳俪?,培训学员数万人次,深受信赖与好评。

    授课风格
        张老师的讲课风格很朴实,没有天花乱坠的夸夸其谈,都是实战经验的分享与传授。其授课幽默而深刻,课堂氛围活跃,富有启发性。案例分析深刻,能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法,深受学员和企业喜爱。

    擅长领域
    产品创新、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。

    核心课程
    《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、 《产品需求分析与需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《高效研发团队建设与管理》 、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理与员工激励》等。

    咨询及培训客户
    世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、医疗器械、化工等行业。
    部分客户有:苹果公司、中兴通讯、GE集团(中国)、迈瑞医疗、飞利浦医疗(中国)、西门子医疗迈瑞医疗、美的集团、荣事达电器 、格力电器、海尔集团、安吉尔、创维学院、海信、达安基因、基蛋生物、凯普医疗、万孚生物、平安集团、OPPO、VIVO、金立集团、三一集团、中国中车、中联重科、中车时代电气、车友互联、中集集团、山特电子、新大陆支付、升腾资讯、招商银行、长安汽车、比亚迪、东风日产、五菱汽车、宇通客车、中国卫星、赋安集团、东进集团、理邦精密仪器、??低?、科锐光电、许继集团、元征科技、创真软件、金蝶软件、易创电子、晶辰电子、珠海网博、光联通讯、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒、新北洋、长飞光纤、无限极等等。

    客户评价摘录
    讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作。
    风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。
    感觉讲师在研发管理方面的知识很深厚,二天课下来学到很多,真心感谢。
    系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式。
    ——平安集团平安科技研发项目总监  王仲秋
    严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强。
    ——三一集团副总裁,三一矿机董事长 贺东东
    精彩,娴熟,幽默,实用。
    ——GE(中国)医疗设备研发总监  张羽博士
    张老师的课程新颖、实用、充满正能量。
    ——美的集团环电研发部长


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